业主方

l  总集成者、总组织者、核心

l  目标：投资目标（总投资目标）、进度目标（项目动用时间：工厂：投入生产、道路：通车）、质量目标（施工、设计、材料、设备、环境质量）

l  阶段：实施阶段

设计方

l  目标：设计的成本、进度目标、质量目标、项目投资目标

l  阶段：主要施工阶段，涉及设计前准备阶段、施工阶段、动用前准备和保修期

供货方

l  目标：供货方成本、进度、质量目标

l  阶段：主要施工阶段，涉及设计准备、设计阶段、动用前准备阶段和保修期

总承包方

l  目标：项目总投资目标和总承包方的成本、项目进度目标和项目质量目标

l  阶段：实施阶段全过程

信息处理工作流程组织

月度进度报告有关的数据处理流程

物质流程组织

钢结构深化设计工作流程， 弱电工程物资采购工作流程， 外立面施工工作流程等。【采钢立】

投资控制工作流程

初步设计阶段投资控制工作流程图 、施工图阶段投资控制工作流程图和施工阶段投资控制工作流程图

工作流程图

逻辑关系

工作流程图用矩形框表示工作

箭线表示工作之间的   逻辑关系 ，菱形框表示判别条件 。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者

1施工进度目标的逐层分解（成本）

2施工进度目标进行动态跟踪和控制（成本）

1收集施工进度实际值

2计划值和实际值进行比较

【以里程碑事件的进度目标值或再细化的进度目标值作为进度的计划值，则进度的实际值是相对于里程碑事件或再细化的分项工作的实际进度】

【进度的计划值和实际值的比较应是定量的数据比较】

【相对于工程合同价而言 ，施工成本规划的成本值是实际值；【重点掌握】

投标价→工程合同价→施工成本规划→实际施工成本→工程款支付【前面是计划值，后面是实际值】

3发现进度的偏差，进行纠偏

3调整施工进度目标（成本）

承包人向发包人提供资料

劳动合同、社保证明

项目特性

不得同时担任其他项目的项目经理

离开施工现场

征得发包人同意

紧急情况

项目经理先采取措施，48小时内上报发包人和总监

承包人更换项目经理

14天书面通知发包人和监理人， 并征得发包人书面同意

发包人更换项目经理

承包人14天内向发包人提出书面的改进报告发包人收到改进报告后仍要求更换的， 承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换

项目经理授权下属

提前7天书面通知监理人，并征得发包人书面同意

地位、作用

权限由法定代表人赋予、支持项目管理工作、项目经理是管理岗位

职责

权限

(1）项目管理目标责任书规定的职责；

(l）参与项目招标、 投标和合同签订；

(2）主持编制项目管理实施规划， 并对项目目标进行系统管理；

(2）参与组建项目经理部；

(3）对资源进行动态管理；

(3）主持项目经理部工作；

(4）建立各种专业管理体系， 并组织实施；

(4）决定授权范围内的项目资金的投入和使用

(5）进行授权范围内的利益分配；

(5）制定内部计酬办法；

(6）收集工程资料，   准备结算资料， 参与工程竣工验收；

(6）参与选择并使用具有相应资质的分包人；

(7）接受审计， 处理项目经理部解体的善后工作；

(7）参与选择物资供应单位；

(8）协助组织进行项目的检查、   鉴定和评奖申报工作。

(8）在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；

(9）法定代表人授予的其他权力。

项目经理对施工承担全面管理的责任

 建设监理规划

监理规划应在在召开第一次工地会议前报送建设单位

第一次工地会议前报送

总监理工程师组织专业监理工程师参加编制，总监理工程师签字后由工程监理单位技术负责人审批

总监签字，监理单位技术负责人审批

监理实施细则

采用新材料 、新工艺 、新技术 、新设备的工程 ，以及专业性较强、危险性较大的分部分项工程 ，应编制监理实施细则。
  监理实施细则应在相应工程施工开始前由专业监理工程师编制 ，并报总监理工 程师审批

编制实施细则：【新强大】

审批：总监

监理细则编制依据

( 1 ) 监理规划；
  ( 2 ) 相关标准、工程设计文件；
  ( 3 ) 施工组织设计、专项施工方案 。

设计、规划

监理实施细则主要内容

( 1 ) 专业工程特点 ；
  ( 2 ) 监理工作流程   ；
  ( 3 ) 监理工作要点   ；
  ( 4 ) 监理工作方法及措施。  

【药流法典】

旁站监理

关键部位或关键工序

施工前24小时 ，应当书面通知监理企业

凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在 旁站监理记录（见附件）上签字的 ，不得进行下一道工序施工

危及工程质量的，应当及时向监理工程师或者总监理工程师报告，由总监理工程师下达局部暂停施工指令或者采取其他应急措施 。

 【总监下达停工令】